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【学管理】德鲁克的“事业理论”
  • 时间:2023-03-03 08:21:50
  • 来源:
  • 编辑:魏嘉佚
  • 一、什么是事业理论?

    德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中提出了两个管理概念:“事业理论”和“目标管理与自我控制”,帮助管理者对组织管理的本质有更深刻的认识。


    每一个组织,无论其是否为商业性的,都会形成自己的事业理论。应该说,一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。例如在19世纪70年代,三菱公司借助于一套清晰的和全新的事业理论,在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者,在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。

    二、事业理论的3个问题

    1.我们的企业是什么?


    企业高层管理者的首要责任是提供这个问题的答案,它包括了企业的价值观、宗旨、愿景、使命、信念、政策等等。一般情况下,绝大多数企业在面临困境的时候才会提出这个问题,但事实上,它应该是预先明确的,是企业家要主动思考的问题。华为在1995年构建华为《基本法》的背景正是如此,“我们并不处在徘徊犹疑的十字路口,而是面临着很大的机遇”。事实证明,《基本法》有利于我们厘清思路,更好地抓住机遇。


    2.我们的企业将是什么?


    环境会变,竞争会变,客户会变,而企业仍然要发展。当环境变化的时候,就要求我们要重新思考第一个问题,重新思考企业的发展的方向、路径、桥梁或者要驾驶什么样的船舶远航。


    3.我们的企业能是什么?


    基于一系列的变化,企业要适时适度地调整和蜕变。但蜕变不会一蹴而就,它可能会持续三五年甚至是十年八年。在这种情况下,企业要适应预期的变化,就要去感知正在生成的未来,有“计划地系统抛弃”那些陈旧的东西,并清晰地回答,企业要先变什么?再变什么?它的次序和节奏是怎样的?从而使企业能够更好地适应变化,更加完善地修改、扩充、发展现有的持续经营的企业。


    因此,德鲁克关于企业的三个经典式问题,正是企业文化需要回答的问题,也是企业家需要回答的问题。企业家是企业的首席企业文化设计师,必须求证这些基本假设。


    多年以来,华为在不同的阶段做出了不同的变革,这种变革正是有序化的抛弃的过程,事实上也是对德鲁克经典三问的系统性思考的过程。任正非推崇“思想权和文化权是最大的管理权”,他经常鼓励高管要“游手好闲”,意思是希望大家能够多到基层走动,多见客户和合作伙伴,多了解情况,然后形成深度思考。他带动了很多高管从具体的事务中,从“批奏折”的状态中抽离出来,从“仅会低头拉车”的水平提升到“也能抬头看路”的管理层次之上,能够从战略角度,为公司未来的发展做更多的牵引和指导。


    当企业为自身设计了很好的未来,确定了愿景、使命、价值观,并且也得到了客户的认同以后,企业为什么还要变?因为环境会变。未来并不处在过去的延长线上。企业问题要围绕功利性和目的性来展开。出于这样的目的,必须追求相对确定的未来。但是,由于环境的变化,未来又不可能完全处于企业的掌控当中,因此,要对未来做出一系列的假设。

    三、事业理论的组成

    事业理论由三个部分构成。


    第一,有关组织外部环境的假设。组织环境包括社会及其结构、市场、顾客以及技术。是这个组织因为什么取得回报的来源。


    第二,有关组织特殊使命的假设。指一个组织认为什么结果是有意义的,是它存在的原因,即会为经济和社会带来什么贡献。


    第三,为完成企业使命所必须的核心竞争力假设,指一个组织必须在哪些方面表现出色才能确立领先地位。要确立一个明确、一致和有效的事业理论,管理者需要进行长达数年的艰苦探索、思考和试验,任何一个组织要想取得成功,都必须确立这样一个理论,并养成习惯。外部环境的假设决定了公司的利润来源,而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。换句话说,即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会作出什么样的贡献。最后,核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践,然而,任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。     (原载于《经营管理者》)

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