西部公司经营管理部绩效考核助理王磊这段时间工作热情高涨。自从今年元月份西部公司机关部门实行岗位绩效考核以来，他凭借出色的工作业绩，当月拿到了部门岗位绩效考核最高分，工资收入一下超过了比他高一层级的部门专员。他笑着说：“以前是把领导安排的工作干好，现在我就想着怎么主动再多干点工作。”

    王磊工作状态的转变正是得益于西部公司在机关部门推行的岗位绩效管理。今年以来，西部公司在机关部门全面推行岗位绩效管理，将其作为推动企业战略落地、实现改革核心驱动、解决分配公平性的有力抓手，坚持业绩导向，鼓励多劳多得，以此推动机关部门职能和作风发生深刻变化，为西部创业激发出更多活力。

    纲举目张：明确考核机制  划清考核单元

    西部公司办公室主管黄伟和人力资源部主管陈月兵在3月份岗位绩效考核评分中，两人同为85分，但工资收入却不一样。这是什么原因呢？

    西部公司人力资源部（人事部）部长王帅给出了答案：“因为他俩分属不同的考核单元，互相之间的分数没有可比性。这也是我们这次岗位绩效管理设计的初衷之一。”

    去年7月份，西部公司启动组织管控模式调整后，针对机关部门部分同志重职级轻业绩的苗头性倾向，以及内部市场化在机关部门施行阻力较大等现实问题，西部公司积极思考认真谋划绩效考核配套方案。

    “我们将岗位绩效考核作为提升机关部门效率和效益的有力杠杆，通过合理划分考核单元、细化考核指标等，从顶层设计上解决人岗不匹配的矛盾，有效提升职工工作积极性。”西部公司党委副书记、总经理刘结高表示。

    2020年12月16日，《西部煤电集团岗位绩效考核办法（试行）》《西部煤电集团机关部门内部市场化工资分配办法》同日印发，从机关部门干部职工工资薪酬切入，将岗位工资部分固定不动，作为各岗位不同贡献价值的体现，而将占工资总额70%的绩效工资部分纳入岗位绩效考核体系实行全额浮动。

    在考核单元的确立上，机关所有部门长单独抽出合在一起成为一个单元，每个部门除部门长外分别作为一个单元。如此一来，不仅可以促使部门长更加关注部门履职情况并对部门工作成果负责，而且可以从制度上避免部门内部“上下博弈”。而将每个部门单独作为一个单元，使各个部门之间考核评分没有可比性，可以避免不同部门同一层级之间相互攀比，从而引导机关部门上下把精力更多地集中到本职部门和岗位的工作业绩表现上来。

    其中，对部门长的考核与部门组织绩效挂钩，围绕机关部门“核心职能履行、关键业绩指标、重点工作督办、职能转变及创新、部门效能建设评价、减人提效”六个方面进行考核，由西部公司党政主要领导主导评分，既作为该部门组织绩效考核得分，又作为部门长的岗位绩效考核得分，部门长的工资收入每月根据得分进行集中分配。一季度，评分最高的通防地质部部长的收入比评分最低的部门长高出了7000元。

    而对部门内部每位职工的考核则以工作日志为基础提炼出岗位重点工作任务，以任务难度评价为标准，按照本职工作、额外工作和管理创新工作三个方面进行考核评分。职工岗位绩效考核结果累计积分，运用于薪酬分配、岗位和薪档调整以及年度考核定级。

    抓大放小：理顺管理秩序  压实部门长职责

    自从岗位绩效考核实行以来，西部公司经营管理部部长汪义军每个月比以前又多了一项任务，那就是对部门内所有人员进行岗位考核评分。而他所给出的分数则直接关系到部门每位同志的工资收入。他告诉记者：“通过评分，为我提供了部门管理最有效的抓手，但同时也让我深感责任重大，必须客观公正评价部门每位同志，带领大家更好履行部门职责。”

    部门长负责制，是此次西部公司岗位绩效考核的又一大亮点。“以前，大家的收入都是按级别分配，不仅干多干少没差别，而且部门长没有相应的抓手，对部门人员的管控力度不足。”王帅介绍说。
                         
    “现在，部门人员的工资收入交由部门长考评，整个部门的管理秩序更顺畅，大家的工作积极性也被充分调动。”

    为了帮助机关部门每位职工更好地梳理岗位职责，在岗位绩效管理中引入工作日志这一基础项目。每天，由职工自己将工作主要内容填写上报，月度进行提炼总结，按照本职工作、额外工作和管理创新工作三个方面，根据事项难易程度梳理出A、B、C、D四个等级，自行赋予一定分值，填写到月度工作任务评分表里上报部门长，再由部门长逐项评判打分。

    为了引导职工客观公正自评，人力资源部在考核评分中设计了一项契合度机制，即个人自评与部门长评分差距在5%以内，可在部门长评分基础上增加5分，差距越大，加分越少。今年三月份，西部公司通防地质部防治水技术高级主管尹宏昌在填报工作任务评分表时自评是90分，部门长评分87分，最终考核得分为92分。而同一部门另一位同志自评分97分，部门长评分只有80分，最终考核得分为81分。

    按照要求，部门长评分完成后要即时进行绩效面谈，告知对方评分出现差异的原因，帮助部门同志进一步提升自我认识和明白如何改进提高。“此举能够更好地体现考核的目的，我们不仅仅是要体现收入差距，更重要的目的是让每位岗位人员清晰认知定位自己的业绩表现，持续改进，促进个人与业绩共同提升。”西部公司人力资源部有关负责人表示。

    有的放矢：瞄准核心职责  做到忙而有序

    虽然每天都要填写工作日志，但西部公司机电技术主管李连星却感到很有收获。他告诉记者：“起初刚推行工作日志时，感觉每天就是记个流水账，也没啥特别之处。”可一段时间的记账以后，他发现自己的工作是有规律可循的，比如，每个月都要协调编制机电设备技术协议，每个月都要参加机电运输检查……通过每月梳理，让他对自己的核心职责有了更加清晰的认知。在下月度计划时，就可以有条不紊地把核心职责安排好，做到忙而有序。

    工作日志只是帮助各岗位厘清工作思路的一个手段。岗位绩效管理推行以来，西部公司机关部门上上下下都感到各自目标更明确、思路更清晰，工作起来更加有的放矢。

    汪义军的感触最为明显。作为联系生产环节和经营管理、企业内部管理和外部市场较密切的部门，经营管理部综合性、临时性、紧急性和兜底性事务较多，若没有科学有效管理方法，极易出现“有事没人干，有人没事干”，或者“有事时没人，有人时没事”的窘状，部门工作会整天疲于应付、忙而无序。而现在，通过岗位绩效考核管理，经营管理部将经营分析调控、经营业绩考核、内部市场化建设、制度流程优化、资产运营管理、工程管理、物资管理和煤炭销售管理等八大职能模块，34项核心职责细分到各岗位，细化到每周、每天，让全部门15名同志每个人都明确知晓自己的工作重点有哪些，部门提升组织绩效的方向在哪里。

    通过一个季度的实行，西部公司机关部门面貌焕然一新，岗位意识逐步淡化，以业绩为中心的管理思想更加突出。“以前各岗位之间工作泾渭分明，只要这个岗位人员休班，他负责的这件事就停下了。”西部公司党群工作部有关负责人表示，“现在我们每个岗位制定了工作量清单，谁替他干了，这部分工作量就记入谁的‘额外工作’事项予以加分。大家都主动承担补位工作。”

    “大家工作的前瞻性也有了明显提升。”西部公司办公室（党委办公室）主任王从新深有感触地说。以前职工只要在办公室，就算是考勤上班；部分人员上班时间无所事事，有事时却在休班、休息。现在每个职工知道自己应该干什么，怎么干，什么时间完成，向哪个部门要资料，自己应该为哪个部门提供资料。手头工作干完以后，还想着下一步怎么干，有的还结合工作实际提出合理化建议，工作态度和效率有了明显提升。（张佳）