【编者按】
    前不久，集团公司召开改革推进大会。会议深刻阐释了推进改革的重大历史意义和现实意义，深入分析了改革进程中存在的差距不足，并对下一步改革攻关方向、举措进行了科学部署。会上，煤业公司、西部公司、工程院进行了交流发言。近日，新闻媒体中心记者对这三家单位推进改革的做法进行了深入采访，从今日起陆续刊发。希望各单位相互学习借鉴，进一步统一思想认识、保持勇气定力，坚定不移将改革推向纵深。

    改革，是一次换脑换心的考验，是一次脱胎换骨的重生。

    煤业公司是集团公司本土煤炭专业化运营管理平台，无论从板块体量、利润贡献、用工比重上来说，都是企业产业发展的“顶梁柱”。煤业公司的成立与集团公司组织管控模式调整和人力资源薪酬改革启动同步，因此，煤业公司承担着为企业改革试验探路的重要任务。

    集团公司组织管控模式调整和人力资源薪酬改革启动以来，煤业公司紧扣集团公司党委“确保安全、增加效益、提高效率、激发活力”要求，坚定不移落实改革工作部署，调整优化组织机构设置，一步一个脚印地推进职级评定、薪酬套改、岗位评聘、绩效考核等工作，本土煤业进一步做精做优做强，专业化运营管理优势充分发挥，职工获得感幸福感持续增强。

    变“千篇一律”为“精准滴灌”
    ——经营绩效考核激励更有针对性、指标设置突出差异性

    最近，煤业公司顾桥矿企管科科长李南南把“协同矿相关部门、单位抓好煤质管理，按煤业公司要求的发热区间配煤”作为今年的工作重点之一。这是因为，今年煤业公司新出台的专项考核激励政策中明确：对各单位资源量超计划部分，按增量收益的80%返还各矿收入。“资源量是去掉矸石以外的有效产量。这项激励措施是要求我们多出有效益的煤。”李南南解释道，“作为集团公司主力矿井，咱们要强化大局意识，多出好煤多创效。”

    “顶梁柱”能不能顶得住，关键看效率和效益。煤业公司改革效果到底好不好，“双效”是最重要的检验标准。作为集团公司主力经营业务板块，煤业公司要充分发挥专业化运营管理平台优势，离不开经营绩效考核“指挥棒”的激励作用。

    煤业公司成立以来，认真落实集团公司“以市场为导向，以效益为中心”管理思想，聚焦年度经营目标，建立了以“双效”为核心、以利润为龙头，正向激励和负面约束并重的经营绩效考核体系，并借助改革，持续推进经营绩效考核从“千篇一律”逐步转变为“精准滴灌”，更精准地撬动企业重大经营战略的落实。

    煤业公司计划经营部高级主管朱彦名介绍，今年，该公司总结了近两年在各单位经营绩效考核中执行较好的政策，结合工作中发现的新问题、想出的新办法，归纳出了煤炭溢价创收激励、专业效率提升激励、加强用电管理激励等十条专项考核激励政策，增收降本导向更鲜明。

    比如，去年已开始执行的精煤溢价增收激励政策对刺激精煤生产起到了积极作用，精煤产量创历史新高，相关单位共获得奖励1500万元，该项政策今年将继续执行。今年，煤业公司还将对采掘开专业工效较前三年平均值提升幅度最大的和效率提升专业排名第一的、其他专业净减员排名第一的、矿井全员净减员排名第一的，对相关领导给予激励，目的是建立专业分管领导与经营指标联责量化考核机制，提升专业管控的积极性和效果。

    经营绩效考核政策的制定、指标设置最忌“一刀切”。煤业公司今年根据安装分公司、勘探分公司等单位职能定位，有针对性地设置了考核指标，树立了鲜明的工作导向。

    “咱们单位今年新增了‘人均产值’这项考核指标，”安装分公司机电安装技术资深主管杨继安介绍，“如果要想增提工资，就要努力生产，多干活、多创造产值。”

    今年集团公司经营绩效考核办法与过去相比有较大调整。“政策更加贴合实际，给了基层单位更多经营管理自主权，”朱彦名表示，“接下来，我们会抓住政策利好，督促各单位完成好各项任务目标。”

    变“伯乐相马”为“规则赛马”
    ——拓宽人才晋升通道，竞聘上岗能上能下

    煤业公司张集矿综采二队职工朱志超，大学毕业参加工作十余年，业务技能、工作作风都很过硬，曾在集团公司规程措施评比中名列前茅。            

    之前由于晋升通道狭窄，一直没有机会更进一步。直到去年9月份，该矿在基层单位开展专业序列岗位竞聘，他终于脱颖而出，走上了主管岗位。在煤业公司，像朱志超这样，通过竞聘走上专业序列主管及以上岗位的超过500人。

    人才是企业发展的第一资源。没有人才支撑，企业高质量发展就成了“空中楼阁”。过去，由于管理层级长期套用行政级别，人才晋升通道不畅，很难吸引和留住人才，煤业公司一度人才流失严重。

    实施人力资源薪酬改革后，煤业公司认真落实集团公司员工职级体系及职业发展管理要求，准确把握新老职级转换规则，畅通管理、技术、技能人才职业发展通道，大力开展专业序列岗位公开竞聘，改“伯乐相马”为“规则赛马”，让各类人才都有实现自我价值的舞台。

    为了把想干事、能干事的人配置到合适岗位，煤业公司没有简单按照既有职称高低进行专业序列套改，而是鼓励专业序列人员通过公开竞聘走上更高级别岗位，且对二级单位增量部分的高级主管、主管岗位全部实行公开竞聘，树立了公开公平、竞争择优的人才选用导向，激发了干部职工干事创业的热情。

    张玉献是前年从原潘一矿分流到设备租赁分公司的，按改革政策被套改成了专员。起初，她对工资待遇的变化有些担心。该公司人力资源部部长舒生光一方面向她做好政策解释工作，一方面鼓励她积极参与公开竞聘。之后一段时间，她努力工作、认真准备，终于在该公司去年12月举行的专业序列岗位第三次公开竞聘中，以第一名的成绩竞聘上P3主管岗位，整个人的工作状态为之一新。

    如果只能上不能下，也会失去“竞”的价值和意义。在专业序列岗位竞聘和考核淘汰工作中，不少基层单位都在探索能上能下的工作机制。在张集矿2019年9月开展的基层单位主管岗位的公开竞聘中，60多名基层技术人员竞聘30多个主管岗位，并最终淘汰了原矿下文聘任的6名首席工程师。

    “这对竞聘上岗人员是一种鞭策，竞聘成功并不意味着万事大吉，不尽责、不努力还是会被淘汰。”该矿人力资源部部长王杰表示。

    操作序列因具有广泛的“群众基础”，其岗位评聘工作备受广大职工关注。近日，集团公司已正式启动了首批首席技师（W7）、资深技师（W6）的评聘工作。“我们将随后开展操作序列岗位评聘工作，让操作序列高技能人才队伍也能享受到改革的红利，让改革真正走到所有人的心里去。”煤业公司人力资源部改革推进岗主管彭振红表示。

    变“相对固定”为“多劳多得”
    ——岗位绩效工资体现工作量、价值量、贡献量，不搞“高水平大锅饭”

    一年多前，在煤业公司机关部门，对没有明确专人负责、需要集体完成的工作，往往推进起来不是很顺畅，甚至会出现推诿扯皮的现象。自从去年6月份，该公司在机关部门专业序列P4及以下层级岗位推行岗位履职情况量化考核以来，岗位绩效工资和个人的工作量大小、价值大小挂上了钩，大家的工作积极性被调动了起来，推诿扯皮成了“过去式”。

    岗位绩效考核是从个人角度督促工作落实的激励约束手段，目的是消除薪酬分配中的平均主义和“大锅饭”，建立按劳分配、按贡献决定报酬的分配机制。近日，集团公司改革推进大会明确，年底之前，总部职能部门、服务支持机构和二级公司所有在册在岗人员岗位绩效考核要实现全覆盖。

    岗位绩效考核推行的难点是实行计时工资的各级机关部门、综合性管理岗位。这些岗位的工作量、工作质量要量化评价有一定难度。煤业公司机关部门之前大都沿用传统薪酬分配模式，薪酬收入与所聘任岗位、职称完全挂钩，相对固定，没有体现出工作量大小、任务难易程度、辛苦程度的差别。以致薪酬套改后、开展岗位绩效考核前，部分职工甚至产生了岗位绩效工资是个人应得的、是固定工资的误解。

    为了把以分计资、多劳多得的考核办法向机关部门、综合性管理岗位全面推行，煤业公司进行了大胆尝试。去年6月份开始，该公司机关全面推行薪酬全绩效考核分配办法，对专业序列P4及以下层级岗位，采用PPV工作价值量化考核法，对工作量进行积分考核。

    积分考核包括基本得分、专项加分、PPV工作价值加分三方面。基本得分根据岗位层级、日常出勤、开展工作积分；专项加分根据专业技术职称、工龄、加班加点、获得荣誉等方面积分；PPV工作价值加分围绕岗位工作任务量、耗费时间、难易系数、完成质量进行考核。

    在煤业公司人力资源部的《岗位履职量化PPV考核积分标准表》上记者看到，从干部人事管理、工资考核结算，到培训工作推进、改革工作调研，再到会议材料撰写、工作制度制定，每一大项的工作都包括若干具体工作任务及执行标准，并注明了工作时限、频次，赋分标准和调整系数等，对各岗位工作量的考核既细致又清晰。

    “岗位绩效考核推行以来，部门内部逐渐形成了人人头上有压力、你追我赶挣工资的浓厚氛围，同一个级别工资差个一两千块是正常现象。”彭振红告诉记者。

    今年，煤业公司各基层单位也在参照机关做法积极推进岗位绩效考核。3月份，选煤分公司开始在人力资源部试点工作写实量化积分考核。“因为是多劳多得，现在大家主动找活干、承担急难险重工作任务的积极性提高了。”该部部长陈昕介绍。（曹小妹）