拿到6月份的工资单，煤炭销售中心驻潘集选煤厂销售科负责人刘松喜上眉梢。这个月，因为发运量大，刘松在进行内部市场化结算时发运工效结算明显提高，工资收入比完成较少的驻矿销售科负责人多出了3000多元。

    刘松收入上的变化只是煤炭销售中心推行内部市场化、鼓励多劳多得的结果之一。自2020年10月，集团公司出台《淮南矿业集团全员岗位绩效管理指导意见》以来，煤炭销售中心迅速响应，积极推动内部市场化与岗位绩效考核一体化运行，注重从顶层设计上做文章，引导中心473名干部职工在公平的氛围中开展市场化竞争，充分激发大家的内生动力，不仅有效提升“双效”，而且推动人员合理流动。

    搭建“金字塔”模型凸显考核导向“指挥棒”

    郭同辉原先是煤炭销售中心驻顾北销售科的一名职工，今年上半年他主动向中心申请到驻外销售处工作，经中心审核后，他来到了驻南京销售处工作。郭同辉笑着告诉记者：“虽然驻外工作离家远了些，但收入比以前高，辛苦些也值得。”

    不止是郭同辉，仅今年上半年就有4名职工主动申请、经中心审核调到驻外单位工作。

    “偏远地区收入高于本地，是符合我们中心实际工作需求的。”煤炭销售中心有关负责人表示。说起推行内部市场化，他最大的感触是，如何在有可比性的岗位间实行内部市场化？

    众所周知，煤炭销售中心人员较为分散、业务板块多、工作性质差异大、岗位同质性小、适配性差。“市场化竞争的前提是市场主体所处的环境、条件相似或者相近，要想通过内部市场化调动职工积极性，必须从顶层设计切入，打造出公平的市场化竞争平台。”该中心有关负责人说。

    基于这一思路，煤炭销售中心在推行内部市场化之前，深入基层单位和广大职工进行充分调研，认真听取各部门、各单位意见建议，根据核心工作职责差异，将中心38个二级单位划分为机关、中转站、调运站、驻外处、驻矿科五大板块。再将每个板块分别进行分类分级，梯级推进，构建出符合中心各业务板块管理层级的“金字塔”模型。

    在煤炭销售中心经营管理部部长刘海磊办公室，他向记者展示并讲解了“金字塔”模型。该模型根据五大板块工作性质、业务流程、管理层级等，按照工作条件相近的原则，搭建下一级市场化平台，分类采取三至五级市场主体、二至四级结算方式，每级市场明确结算指标和结算方式，采取通用指标+业务指标+激励指标“5+5+N”模式，以此实现市场化公平竞争。

    以煤炭销售中心10个驻矿单位为例，首先，10个驻矿单位根据区域地理位置搭建了三个三级市场化平台，分别为谢桥区域（1个）、顾张区域（4个）和潘集区域（5个）；然后，每个平台通过内部市场化竞争，再到各二级单位，各单位再根据火车发运、地销发运和业务室工作性质差异分到班组，最后由班组到岗位，实行五级主体四级结算。

    “通过从顶层设计上的划分，让工作性质相近的单位在同一个考核单元里，让市场化实行起来更有说服力。”刘海磊表示，“同时，也能更好体现偏远地区收入高、工作量大收入高、工效高收入高、创效大收入高的导向。”

    动态核定“总量”倒逼全员工效提升

    李芳原先在驻张集销售科业务室工作，自从智能称重系统投运以来，她的工作量比原先人工统计时期减少了不少。

    今年6月份，该中心将10个驻矿（厂）科落地煤及副产品销售业务进行整合，在驻潘一销售科集中办理。她和其他两名业务员通过内部公开竞聘来到新岗位，负责10个驻矿（厂）销售科相关业务，在提升工效的同时有效节约了人员。

    “我们推行内部市场化的目的之一是促进人员的合理有序流动，实现内部人力资源更高效配置。”该中心相关负责人表示。

    为了实现这一目的，煤炭销售中心根据当前工作量并预测下半年变化情况，本着从严从紧的原则，重新核定阶段性最精简的用工数量，并根据核定的用工人数动态调整薪酬。同时，煤炭销售中心积极推进内部改革和信息化建设，利用智能称重系统投运优化业务流程，实现减人提效。

    通过系列举措，共核定出基层单位阶段性富余人员30人。“对于核定出来的富余人员，保留岗位工资，象征性考虑绩效工资，每人每月按3000元工资标准核定，绩效工资分配系数按0.33执行。对严重缺员的4个机关部室，增加岗位工资，按P1岗位1档岗位工资标准执行”。刘海磊介绍说。这样一来，倒逼基层单位主动减人提效。今年上半年，已有5名职工主动申请调出现单位。

    在核定阶段性用工、工作量和工资总额的同时，煤炭销售中心还根据“双效”侧重点，实行不同的薪酬激励机制。

    对于自产煤的发运、销售及内部管理等工作，煤炭销售中心将其定义为内向型工作，这类工作实行内部市场化主要是提高职工工作积极性、主动性，提高工作质量和效率。而对于贸易煤销售及与外部联系的业务等工作，煤炭销售中心将其定义为外向型工作，实行内部市场化主要是鼓励职工向外部市场争取效益，为企业创效增收。

    “针对不同类型，我们鼓励的方向不同。内向型工作鼓励各级市场化平台内互相竞争，多干多得，工效高多得；外向型工作实行在一定范围内，下有保底上不封顶的薪酬激励机制，多干多得，创效高多得。”刘海磊介绍说。通过“内外有别”的针对性举措，今年1至7月份，集团公司贸易煤量完成全年计划的61.7%，实现了同比大幅增长。（张佳 孟珂）