开展岗位绩效考核，是集团公司深化人力资源薪酬改革，推进“物理组合”向“化学反应”转换的重要抓手。按照集团公司党委统一部署，煤业公司党委高度重视，系统安排，本着先行先试、借鉴探索的思路，率先在煤业公司人力资源部（人事部）试点，并逐步在公司两级机关全面推行。煤业公司岗位工作价值量化考核是一套结合企业实际，将传统定性、模糊的工作进行量化、价值化管理的考核模式，简称PPV模式。具体做法是：

一、把握三个维度，建立量化考核体系标准

我们在推进岗位考核之初，虽建立了考核办法，但由于缺乏落实办法的一套有效标准，效果并不理想。因此，建立一套符合工作实际、相对客观地衡量各项工作价值的标准就显得十分重要和迫切。在建立标准时，我们重点从历史、效率、目标三个维度来把握。

一是，把握历史维度建标准。历史的工作素材是建标准的基础，我们参考历史岗位周写实素材，全面梳理各岗位具体工作，分单元逐条细化每项工作的主要内容、频率和工作耗时，形成初步的岗位价值量化工作目录。同时，在整理目录过程中，注重以类别划分而不是简单以具体事项去划分，确保同类型工作赋分标准保持一致。

二是，把握效率维度建标准。量化目录建好后，确定相对合理的赋分最为关键。这里，我们把握效率维度，采取纵、横向比较的方法，经过三轮上下逐层、逐岗筛分挤掉多余“水分”，确定了赋分标准。其中，对核心职能和要项工作，以任务完成单位消耗时间、难易程度为依据建标准；对日常事务性工作，就采取岗位“打包”的形式建标准。

三是，把握目标维度建标准。结合现实岗位要求和历史工作事项，我们更加注重以完成核心要项工作为目标建立标准，重点围绕解决企业在“安全、效率、效益、活力”的核心事项上激励赋分，让每一分都有价值，让每个岗位都清楚要干什么，干到什么样才是标准。以煤业公司人力资源部来讲，围绕核心任务共梳理了7大类、87小类、151条工作标准。

二、抓住三个环节，搭建闭环量化考核平台

岗位量化考核不是为了单纯的利益分配，而是通过量化考核更好的落实企业发展目标。对此，我们通过抓住“督、盯、疏”三个环节，来确保要项工作有量可核、增量有绩、闭环管理。

一是，通过例会督要点。坚持每周召开部门绩效反馈例会，重点抓好集团公司和煤业公司督办任务、年度要项工作、部门专项任务落实情况的督促督办，推动核心职能、要项工作进部门、到岗位，确保各项目标任务不落空、不走偏。

二是，通过考核盯重点。为避免每个岗位陷入繁琐的工作写实中，根据大量历史验证和咨询公司经验，我们采取对每个岗位月度仅考核5～10项要项工作为主，这些工作必须与企业中心工作有关联；坚持“为效果赋分，为结果买单”的考核思路，通过综合评分、激励赋分的方式，加大对核心职能、要项工作推进落实的考核，调动职工盯大事、干难事、攻难题的积极性，引导各岗位围绕核心职能履职尽责。 

三是，通过评价疏堵点。部门坚持每月召开一次K会议（英文key index，简称K会议），重点评价各岗位上个月以来的核心工作评分情况，并根据完成质量优劣、效率效益价值量进行赋分纠偏，纠偏系数一般控制在上下20%25的浮动范围。评价纠偏后，及时将结果反馈至本人并公示，对有异议的可进行绩效申诉或面谈，通过绩效反馈的有效沟通，消除了认知差异和工作堵点，从而促进工作绩效提升。

三、破除三种现象，发挥绩效考核导向作用

通过几年的绩效考核运行，我们认为，绩效考核绝不是简单的数字堆积，它不仅关乎数字背后人的思维和行为的转变与调整，更关乎企业的健康可持续发展。 

考核也不是简单地为了拉开薪酬差距，激励人的潜能才是最终目的。通过岗位量化考核，我们发现过去的一些惯性思维和忙闲不均的现象得到了有效改善。

一是破除了传统层级观念，明确了有绩才有酬的导向。实行岗位量化考核后，我们打破传统层级观念，以岗位创造的业绩价值作为薪酬分配的标准，且工作量标准化结算后，多劳多得、谁干谁得，任务分配机动灵活，较好推动职工由“推活干”向“要活干”、“找活干”转变。公司机关工作人员工作作风也发生了明显的变化，从过去被动接受工作变成了主动思考工作、主动承接工作，较好激发了人力资源活力。运行以来，机关部门同层级岗位人员月薪最大差异达6123元。部分低层级人员的薪酬已经接近甚至超过高一层级人员的工资。

二是破除了岗位壁垒束缚，树立了有绩才有岗的导向。两级机关人员精简后，有些工作须打破岗位壁垒，发挥团队作用才能确保工作质量和效率。为此，我们在部门推行主辅岗学习交流制，并鼓励团队合作、角色互换。通过岗位融合、多岗锻炼提升业务，当主岗人员年休、调离时，辅岗位人员能及时顶上去，且通过工作量化结算，较好推动了职工学习岗位业务知识的积极性，也激发了内部人员的创造力。

三是破除了论资排辈现象，倡导了有绩不仅有荣、还有位。通过考核，用实绩和数据客观评价每一位职工工作，实现了绩效结果的量化、显化，工作业绩和岗位贡献可比性更强，公正度更高。今年的煤业公司机关考核，月度工作量化考核得分占到年度岗位绩效考核评分的60%25，代替了以往组织考核的定性评价，也为下一步薪档晋升、评先评优、选人用人提供了更加准确的量化标尺。

通过两年多的实践，我们体会到，推进岗位绩效考核，必须在抓落实的刚性和深入度上下功夫：一要坚持单位党委总体抓。单位主要领导牵头抓总、亲自部署，为岗位绩效考核指方向、定目标、提任务。二要坚持机关部门具体抓。部门主要负责人要亲力亲为，对标准制定、过程评价、绩效改进必须把关，确保落到实处，抓出成效。三要坚持融入公司文化持续抓。要关注绩效导向的文化塑造，立足于培养人、造就人、成就人为目的，激励职工及时改进绩效、主动提升能力。四要坚持尊重客观规律科学抓。事物的发展都是“螺旋式”上升、“波浪式”前进的，在实施过程中应尊重规律，坚持以人为本，不断优化考核标准，改进绩效方法，固化经验做法，形成长效机制。

下一步，我们将以此次大会为契机，深入贯彻集团公司各项改革工作部署，深化细化抓落实，持续优化岗位绩效考核方式，不断激发人力资源活力，为集团公司高质量发展贡献煤业力量！（煤业公司人力资源部）