【开栏的话】改革是牵引企业高质量发展的“关键一招”，确保企业改革落地生根是今年工作总体目标要求“五个确保”之一。在4月26日召开的集团公司改革推进大会上，煤炭销售中心、煤业公司人力资源部（人事部）等5家单位及个人在会上做了改革经验发言交流，本网今日起开设“深化改革典型经验推介”栏目，对改革典型经验进行推介，供各单位学习借鉴，进一步推进改革走深走实。

机构改革前，原市场营销部仅负责本土煤销售业务，市场布局主要在华东、华中区域。2019年机构改革后，煤炭销售中心作为集团公司煤炭销售资源和市场统一协调平台，我们对本土煤、西部煤、配煤业务进行统筹集成，在集团公司的坚强领导下，始终坚持“以市场为导向，以效益为中心”的管理思想，锚定“八个高质量”，坚定不移将营销改革向纵深推进，市场半径拓展至东北、华北、华南、西北、西南等区域。

一、全面构建“1235”营销体系，练好集成“外功”

中心围绕“高质量管控模式、高质量市场布局、高质量品牌体系、高质量通道布局、高质量服务体系、高质量集成营销、高质量营销团队、高质量两级班子”八个方面构建营销新格局，通过信息共享、市场集成、资源互补，起到“效率高、风险小、堵漏洞、强品牌”的作用，将资源优势、品牌优势和服务优势，转化为制胜市场的核心竞争力。

（一）集成三大资源，拓展资源空间，西部、本土和配煤业务融为一体，持续提升市场影响力和话语权。

作为安徽省主要能源企业，集团公司肩负着能源保供的职责使命，一方面要保障省内能源安全，另一方面要保障均参股电厂能源安全，这既是省委省政府的要求，也是国有企业的政治担当。

通过打通西部煤发运本土新通道，构建本土、西部、配煤业务“三合一”集成体系，我们把西部“煤窝里”的资源放在华东、华南市场的总体布局中去考虑，同时也部分补充省内能源需求。去年四季度，从西部组织资源保供区内、东北、安徽区域共315万吨。全年通过配煤业务，保供省内电煤需求330万吨。

用户纷纷来函致谢，CCTD行业网站、安徽日报等媒体给予报道点赞，全面打造了淮河能源暖心供应品牌，彰显了企业担当和使命，扩大了市场影响力，为今后销售市场更广阔、价格更合理、流通更便捷打下了良好基础。

（二）集成电燃公司，细化任务分解，着力抓好大户，进一步做实做优配煤业务。

做好配煤业务，通过配煤调节自产煤市场，旺季用自产资源优势撬动配煤业务补充传统市场，做大市场蛋糕，体现保供实力，同时腾挪出资源保障精煤入洗；淡季通过高卡煤与西部自产煤掺配，拓展配煤业务空间，优化西部销售市场和用户结构。按照以自产资源促进配煤业务，配煤业务补充完善本土市场的原则，实现了配煤业务量逐年增长。2019年，配煤业务量完成888万吨，2020年1374万吨，2021年达到2075万吨，今年一季度发运量552万吨，同比增加37万吨。

（三）集成本土煤业，加强精煤原料煤调洗组织，推动精煤战略深度实施，增产增收效果好。

2018年12月26日集团公司党委年度工作会议上，高瞻远瞩地提出了“精煤战略”。煤炭销售中心作为精煤战略中的一环，与本土煤业加强产销协同，让市场与采场双向信息传递更顺畅，做到无缝对接、同频共振，不遗余力让精煤战略落地生“金”。2020年，精煤产量完成693万吨，超年度计划35万吨。2021年在保供压力较大的情况下，通过淡季储煤、西部煤和配煤补充方式保供电煤，确保原料煤应调尽调、应洗尽洗，全年入洗量1338万吨，精煤产量709.5万吨，同比增加16.5万吨，溢价增收23.4亿元，同比增长90%25。今年一季度调洗原料煤346万吨，精煤产量181万吨，溢价增收13.6亿元。

（四）集成西部煤电，建立统一调度机制，打开西部销售新局面。

与西部煤电共同建立集成调度机制，及时反馈矿井生产、发运走向等信息，产销双向沟通得更加紧密，扩大了销售市场半径，成效显著。

2020年综合售价超年度预算14.64元/吨，2021年抓住市场上行有利时机，在资源、运力、机制上统筹发力高效集成，实现商品煤售价、回款、铁路运量“三高”，回款周期、应收账款、承兑比例“三降”。

（五）集成物流配送体系，优化运输方式，规划高效便捷的通道布局。

构建高效运输平台。发挥舜龙公司物流管理优势，打造专业化物流配送平台，推进“公转铁”、“公转水”及铁路集装箱运输方式。2021年，本土通过铁路集装箱经南京新生圩港发运鞍钢精煤35万吨，调整物流通道后减少运费 1050万元；西部对接大唐托电，将部分汽运量调整至铁路发运，全年转运增收1300万元。

构建集成调度平台。构建由中心总部统筹指挥，西部销售调度具体落实，呼准、准东驻点通力配合的高效运行模式，实现西部铁路装车信息集成、统一管理。2021年西部铁路运量2086万吨，占比89%25，同比提升9个百分点。

构建数据汇集平台。协同煤业公司、西部煤电、铁运分公司抢抓市场机遇，集成矿井生产、车辆装卸、铁水运输等多节点信息，确保资源运出去、卖好价。

二、全力推进营销管理创新，练好改革“内功”

注重顶层设计，找准痛点、破解难点、打通堵点，全面提升营销内部管理水平。

（一）内部市场化通过科学谋划顶层设计，推动实现“双效”提升。

围绕精准、精细、精品“三精”标准，根据中心内部五大板块工作性质、业务流程、管理层级等，科学构建分类分级的“金字塔”模型，体现偏远地区收入高、工作量大收入高、工效高收入高、创效大收入高，打破了“大锅饭”，持续激发内生动力。

（二）全员岗位绩效考核与内部市场化紧密结合、系统推进，激发人力资源活力。

按照“统筹设计、分类分级；专业指导、结合实际；注重业绩、淡化层级；梯级推进、层层落实”的原则，开展360度全方位考核，优化了人力资源配置，促进人员有序流动。

2021年，驻矿销售科有14名职工主动申请，经中心人岗匹配后调往驻外销售处、港口中转站工作，人力资源的“一池春水”已被激活。

（三）高标准推进信息化建设，接天线、连地气，实现提质增效智慧营销。

中心二级单位分布点多面广，信息化是避免“鞭长一寸、力弱一分”，进行“长臂管辖”，实现数智营销的“助推器”和“加速器”。

2021年营销集控平台整体上线后，提升了营销管理水平，实现了减人提效。如原汽车磅房一般安排2人当班，系统上线后，不用人工过磅，安排1人管理现场秩序、维护系统及设备即可。

煤炭销售中心组建以来，始终坚定不移地推动改革工作，坚持练好内外功实现同向聚力：

外功持续发力，营销业务不断做细做精做优。2020年，营销集成后第一年，实现了“三超、三降”（配煤业务量、精煤产销量、西部售价超年度计划，本土应收账款、可控费用、四项费用同比下降）。2021年，营销集成更进一步、更加紧密，实现了“三高、两超、一降”（煤款回笼、精煤产量、销量创历史新高，售价、配煤业务量超额完成任务，应收账款下降）。

内功持续夯实，营销根基不断扎实扎深扎强。营销改革带来了内部五个方面变化：一是统筹管理能力实现提升；二是集成机制运行更加顺畅；三是人员素质能力得到提高；四是各板块职责定位愈益明晰；五是通道布局持续优化更有效益。

今年，中心将在集团公司的坚强领导下，持续深化营销改革，担好肩上事、干好良心活，以更加高昂的政治热情、更加振奋的精神状态、更加扎实的工作举措，为集团公司打赢转型升级攻坚战作出更大贡献！（煤炭销售中心）