企业发展战略定位:聚焦煤电气三大能源主业的产业链、服务链、价值链,加快建设现代大型综合能源服务集团

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企业精神:忠诚 敬业 坚韧  开放 创新 协同
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企业发展总体要求确保企业发展健康可持续  

                  确保职工利益稳定可持续

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企业管理要求:严防安全管理放松  严防经营管理放松

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【深化改革典型经验推介】强化工程集中管理 夯实投资管理基础
  • 时间:2022-08-03 10:56:00
  • 来源:淮河能源报
  • 编辑:魏嘉佚
  • 一、基本情况

    2019年9月,工程服务中心依托原集团公司经营发展部工程管理科、直管地面工程建设(改造)项目部组建成立,经集团公司核定,中心内设土建工程部、矿建工程部、机电工程部、工程招标部、工程造价部、综合管理部等6个部门,总定员75人。

    二、主要做法

    两年来,在集团公司的正确领导下,在机关部门的大力支持、指导、帮助下,中心紧紧围绕工程管理集中化、专业化、规范化的建设目标,认真落实集团公司改革发展各项举措,勇于担当、攻坚克难,较好地完成了各项任务目标。


    1.安全管理不断加强。为加强项目建设安全管理,中心严格落实安全主体责任,始终将安全工作摆在最突出位置,严防安全管理放松。


    2.经营管控效果明显。中心在人员不断增加、业务量不断加大的情况下,努力在提高效率、降低运行成本上下功夫,每年初将集团下达的经营指标进行分解,分月考核兑现。2021年,中心全年预算收入1216万元(内部市场化收入1146万元,财务收入70万元)。全年完成收入1998万元(内部市场化结算收入1638万元,财务收入360万元),超额完成了年度预算。


    3.业务承接高质高效。2019年9月,中心成立后立即承接了集团公司机关部门(中心)的直(代)管工程业务和工程招标、造价业务;10月份承接了集团公司概预算审查业务;11月份承接了集团公司建筑业施工资质管理业务;2020年3月份承接了煤业公司工程招标和部分造价业务。随后,按照集团公司业务承接计划,陆续完成了各二级单位工程招标及造价的业务承接。截至2021年12月15日,各项业务全部实现集中统一服务。


    4.信息化建设成效显著。按照集团公司信息化总体规划,中心负责工程招投标及造价管理系统项目建设,该系统2020年8月完成招标,2021年1月全面上线运行。通过招标平台将工程招标业务从线下搬到线上,实现招标工作全流程电子化,规范了招投标流程,提高了工作效率,减少了人为干预。2021年度共完成电子标139项,占招标总量的92.7%,线上业务的使用,也极大提高了投标人投标积极性,促进了良性竞争。


    5.内部市场精细管理。按照集团公司安排部署,中心全力推进内部市场化建设工作。一是体系逐步完善。二是严格目标考核。


    6.风险防控抓实抓细。一是抓集团巡察问题整改,针对集团公司党委第二巡察组反馈的关于工程招标与合同管理15个问题,制定了整改方案,明确了责任领导、责任部门和整改期限,提出31条整改措施,挽回经济损失3.34万元,追责问责2人次。二是抓稳定风险防控。三是抓廉洁风险防控,针对工程管理与市场化队伍接触多的实际,中心将廉洁从业作为立业之根、立身之本。


    三、取得的成效

    两年来,中心始终坚持工程管理集中化、专业化、规范化、信息化、市场化的建设目标不放松,自我加压、迎难而上,急基层单位之所急,想基层单位之所想,将高质量、高标准、高效率履行好工程服务职能,放在重中之重、首当其冲的位置。


    1.盯住重点,促进内部管理逐步规范。对内,依制管理,促进和谐。对外,依制服务,规范流程。


    2.千方百计,实现项目建设高质量推进。迎难而上,关键环节逐个攻关。各重点工程项目建设期间均存在不同的难点难题,面对困难中心上下主动作为、齐心协力,全力保障重点工程建设“四控制”目标实现。


    3.想方设法,力求工程招标高效率服务。提升招标效率。经过两年来的磨合与探索,招标用时逐年减少,2021年每标平均用时约53天,较文件规定的60天提前7天;招标效率逐年提高,2019年9-12月完成招标11项,2020年度完成招标91项,2021年度150项。


    4.坚持原则,实现工程造价高标准审核。规范业务流程。集团公司工程项目管理办法明确了工程量的验收由建设单位负责,造价人员不再参与,实现了“量价分离”;施工阶段的材料询价工作由建设单位牵头。从制度层面明确了建设单位和工程服务中心的职责,提高了造价人员的工作效率。


    5.功能完善,招标系统建设成效显著。实现公开透明。工程招标系统建成后,从招标公告发布到中标公示所有环节均在线上进行,投标人实时掌握了解各类公开信息,避免了因信息不对称造成的暗箱操作,实现招投标阳光运行。


    6.精细管理,内部市场激励实现双赢。加强主动对接。为增加被服务方的满意度,从而实现“以量计资、以质保资”的市场化要求,中心招标、造价业务承接前,责任部门及时了解服务需求,征求意见建议,业务办理过程中针对具体业务,极力满足基层单位清单控制价加急、招标加塞等个性化需求。


    7.减人提效,人力资源实现一岗多用。针对中心严重缺员、内部招聘难、部分造价专业空白的实际,中心一是利用现有人员进行一专多能、一岗多用,实现人力资源的高效使用。二是针对部分造价专业人员空白的实际,做好电力、燃气和铁路等新产业工程造价管理过渡阶段工作,利用好咨询公司资源,过渡阶段的部分新产业工程结算工作暂委托第三方工程造价咨询公司承担,同时,通过半年左右时间安排专人学习并熟悉新产业工程造价管理业务,实现下一步造价业务的衔接。


    截至目前,中心现有在岗48人,远低于75人的定员数量。今年以来,我们在远低于定员人数的情况下,做到了承接业务不打折扣、不降质量。中心全部承接造价业务后,工程造价专业仅18人,工作量是过去造价人员的4倍左右,较好地实现了减人提效,实现了工程管理效率、效益双提升。  (工程服务中心)

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