一、基本情况

2019年9月，新闻媒体中心由矿工报社、有线电视台、矿业网站、印刷厂4家原党委宣传部二级单位整合设立。集团公司成立新闻媒体中心，解决了长期想解决而没能解决的媒体“力量分散、各自为战”问题，顺应了新闻生产规律、媒体传播规律和新媒体发展规律，为企业新闻宣传工作集约化、专业化发展奠定了体制基础，为媒体更好履行职责使命创造了条件。
自成立以来，新闻媒体中心始终坚守企业党媒职责使命，立足 “集团公司意识形态工作的重要阵地、宣传思想文化工作的重要载体、企业治理科学化的重要手段、对外形象展示的重要平台”四大职能定位，守正创新、固本开新，不断提高媒体服务企业中心大局的能力和水平，为企业高质量 发展提供了坚强的思想保证和良好的舆论环境。

二、主要做法及成效

自组建以来，新闻媒体中心坚决贯彻落实集团公司改革创新决策部署，加大融的力度，明确改的章法，做好人的工作，大力推进体制机制改革，建立起一套适应新的媒体格局、舆论生态和文化业态，有利于推动中心发展的组织架构、管理体制和运行机制。

（一）优化组织管控，推动媒体融合纵深发展

第一，推进机构职能优化调整。我们树立全媒体工作理念，摆脱路径依赖，推进人力资源聚合、生产流程融合、采编力量整合、网上网下结合，顺利完成中心机构改革，打破了原有报纸、电视、网站独立运行模式和相互分割、自成一体的藩篱。随着改革持续推进，下一步，我们将结合近年来在融媒体中心建设方面的探索实践，进一步推进机构设置和人员配置优化调整工作，全面实现“融为一体、合而为一”，努力使生产关系更好地适应生产力发展，进一步释放媒体生产力，继续巩固机构改革取得的成果。

第二，着力制度机制健全完善。我们依托全媒体融合生产系统建设，形成调度有力、高效协同的全媒体工作流程，以信息化技术赋能媒体生产，实现从媒体“相加”向全媒“相融”转变。结合内外部调研，研究制订了适合媒体融合发展的《新闻媒体中心运行手册》等30余项制度，建立了月度采访调度会、周调度会、日采编协调会等不同层级的工作机制。目前，我们已实现重要选题报道一体化管理，新闻信息一次采集、多种生成、多形态展示、多渠道传播的全媒体传播体系已经形成，媒体间的集成性和协同性大大增强。

第三，加强全媒体队伍培养塑造。我们加强人才队伍建设，要求编辑记者既要精通传统媒体看家本领，更要练好新媒体“几把刷子”，在工作实践中不断增强 “四力”。我们正通过外送培训、组建工作小组、开展课题研究等形式推进全媒体记者培养。近年来，共有近百篇作品在安徽新闻奖、中国煤炭新闻奖、 中国企业新闻奖等奖项评选中获奖。

（二）优化资源配置，实现媒体生产有效供给

第一，以互联网思维办好媒体。我们准确把握移动化传播趋势，坚持移动优先策略，在持续优化传统媒体的基础上，把更多优质内容、先进技术、专业人才、投入资金向互联网主阵地汇集，推动主力军挺进主战场。积极拓展移动媒体“新闻+管理+服务”功能，以“为职工服务”品牌栏目等为特色，进一步丰富媒体服务企业、服务职工方式方法，媒体平台吸引用户、沉淀用户的能力不断增强。目前，淮河能源微信公众号拥有粉丝6万多人，长期保持在“全国煤企微信影响力榜单”前10名；淮河新媒客户端累计下载安装人数突破7万人次，逐步成为职工了解企业的重要渠道。

第二，推进媒体内容供给侧改革。我们聚焦集团公司“大局、大势、大事”，以主题宣传为龙头，以典型报道为抓手，以评论引导为特色，重点组织好对实际工作指导性强的报道。进一步增强受众意识，不断提升信息内容与受众需求的匹配度，生产更多受众满意、适销对路的新闻作品。围绕高质量发展，聚焦重点项目建设、产业进展亮点等内容，每年策划组织集团层面大型主题宣传10余项，组织全媒体报道超百篇。每周推出《淮河之声》《淮河心语》音频栏目，每月定期开展融媒体互动活动，职工喜闻乐见的融媒体作品量近两年保持50%25以上的增长率。我们精准聚焦企业改革发展亮点，找准传播内容的切入口，组织好对外宣传，展示真实、立体、全面的淮河能源。2021年，中心记者撰写的5篇稿件先后在《工人日报》《中国青年报》等中央级媒体刊发，其他30余篇宣传稿件分别在安徽日报、安徽电视台、中国能源报、中国煤炭报等省部级媒体上刊发，在对外塑造企业良好形象上发挥了媒体作用。

（三）优化绩效考评，确保薪酬改革落地见效

第一，突出媒体特点，绩效考核更精准。在考核指标及标准设计中，我们不仅看浏览量、点赞数等媒体传播显性数据，更加注重以精心策划、主题重大、采访扎实、时效性强等定性描述为标准，运用定量和定性两把尺子来判断新闻价值的高低，针对网上网下、不同体裁、不同业态作品，分类分档分区间设定考核指标及标准，形成520项价格目录，考核标准更完全、考核结果更能体现新闻作品价值。在考核过程中，我们以内部市场化考核为主体，辅以多种专项考核激励，达到多角度考评、多维度激励目的，考核方式更具针对性和操作性，考核结果更科学合理。在考核兑现中，我们把中心组织绩效指标分解成各部门、各岗位可量化、可操作的 工作任务，把职工个人绩效与部门绩效相挂钩，构建形成利益共同体，实现中心增收、部门增效、个人增资一体联动。

第二，突出责任落实，绩效考核更有效。我们按照 “责权利下沉”管理逻辑，赋予部门长管内考核规则制订权和考核分配权，强化部门自主管理，激发部门活力。围绕岗位核心职责和关键业绩，针对不同岗位制订了不同考核方法，形成中心副职、部门主任、 岗位人员三级考核管理体系。从制度制订开始，我们发挥集体讨论对问题研判的前置作用，让制度执行人参与决策，注重听取职工意见建议，争取最大公约数，提高职工认可度和满意度。我们以简洁直观高效为原则，构建扁平化的考核流程，易于操作、便于管理，降低了管理成本。

第三，突出激发活力，效率效益更高。我们引导职工树立“以价值衡量成效、按贡献决定报酬”思想观念，向市场挣效益，中心上下市场化意识日益增强，职工工作积极性普遍提高。职工要活的多了、喊累的少了，比学赶超、奋勇争先的工作氛围更好。通过绩效考核，职工薪酬差距明显加大，低层级工资超过高层级成为常态，2021年同类岗位最大工资差距平均达5660元，低层级工资超过高层级累计41人次。印刷厂在确保现有业务正常运营的前提下，积极瞄准业务增长点，自主加工完成集团专属笔记本、学习笔记本超4万本；积极拓展展板设计安装、复印纸分切等业务。（新闻媒体中心）